Categoría: Liderazgo educativo

Jordi Díaz-Gibson. Coordinador NetEduProject

Entendemos que el liderazgo de ecosistemas educativos busca la consecución de los objetivos propuestos mediante la apertura y la conexión entre organización y entorno. Este liderazgo parte de la idea que la interconexión del ecosistema educativo del barrio o territorio supone un activo por sí solo y será una fuente de capital social y empoderamiento de los profesionales. El liderazgo de ecosistemas educativos se centra en la promoción de un cambio cultural en la comunidad profesional hacia a una cultura basada en la colaboración y la innovación, buscando interdependencias basadas en el win-win, además de un equilibrio entre estructura y acción, es decir, entre la construcción de un ecosistema educativo entre profesionales y/u organizaciones miembros, y una acción colaborativa e innovadora para conseguir resultados educativos y sociales significativos, contextualizados y sostenibles en la comunidad.

La literatura especializada describe el liderazgo de ecosistemas educativos como un liderazgo descentralizado y en red, dinamizador de procesos de toma de decisiones estable y representativo, generador de soluciones innovadoras y movilizador de recursos públicos y privados (Díaz-Gibson, et al 2010; Sorensen y Torfing, 2007), unas formas alejadas de las de un liderazgo tradicional basado en el mando y el control jerárquico (Kickert, Klijn y Koppenjan, 1997; Agranoff, 2003; Kooiman, 2003; Civís, Longás y Riera, 2008).

Así pues, las organizaciones educativas necesitan un liderazgo que tiene que ocupar una posición central en relación al ecosistema educativo, donde los líderes deben ser considerados actores legítimos a ojos de los miembros del mismo ecosistema, deben tener acceso a los recursos y, finalmente, deben tener capacidad de organización para gestionar un proyecto educativo que vaya más allá de la propia organización. Uno de los retos fundamentales para estos líderes es evitar un exceso, a la vez que una falta de dirección, es decir, evitar caer en modelos de control jerárquicos contrarios a una filosofía colaborativa, o bien evitar creer que estos procesos se autoregulan por sí solos y la innovación aparece de manera espontánea.  Varios profesionales que trabajen conjuntamente no siempre establecerán una colaboración sostenida, y esta colaboración no siempre conducirá a la innovación. Así pues, solo cuando el proceso de colaboración es facilitado adecuadamente existen mayores garantías de que la innovación colaborativa tenga éxito.

El liderazgo en red está estrechamente relacionado con el design thinking —pensamiento en forma de diseño— o método de resolución de problemas, que utiliza herramientas del diseño para enfrentarse a retos sociales y educativos complejos mediante la implicación del usuario, el diálogo interdisciplinario, la colaboración y el intercambio de ideas y las pruebas piloto de investigación-acción con un feedback rápido  (Bason, 2010). El design thinking promueve la colaboración y la cocreación; primero, para conseguir el “pensamiento divergente”, que utiliza el análisis lógico y los métodos creativos para generar nuevas ideas y propuestas, y segundo, para conseguir “el pensamiento convergente”, que sintetiza diferentes ideas en nuevas y mejores soluciones de trabajo. El design thinking es una herramienta para la mejora de la innovación colaborativa que los líderes educativos y sociales pueden utilizar para crear y sostener el liderazgo en red.

Concretamente, el liderazgo de ecosistemas educativos pretende construir una cultura colaborativa y un capital social entre los profesionales mediante estrategias relacionales y  operacionales —basadas en la colaboración y orientadas a la innovación (Díaz-Gibson y Civís, 2014). Por una parte, las estrategias de colaboración buscan la construcción de flujos de comunicación e intercambio de recursos, vínculos cualitativos basados en la confianza y el compromiso, así como promover la iniciativa conjunta y la toma de decisiones colectiva. Por otra parte, las estrategias de innovación van dirigidas a alinear la acción con las necesidades de la comunidad, la creación de equipos interdisciplinarios y el diseño de estructuras para la mejora continua. A su vez, la combinación y el equilibrio entre las estrategias de colaboración y las de innovación es primordial para la efectividad del ecosistema en tanto que pretende potenciar las capacidades de la comunidad educativa de forma sostenible para responder de manera efectiva a las propias necesidades sociales y educativas.

En relación con el equilibrio necesario entre ambas grandes estrategias, hemos visto que la falta de liderazgo de la colaboración conduce a un menor impacto en la calidad de las conexiones entre actores de la comunidad, lo que afecta a aspectos cruciales como la confianza entre profesionales —y organizaciones— o el compromiso del conjunto de agentes, y por lo tanto, provoca una menor proximidad entre los profesionales, menor sostenibilidad de las interacciones y una acción fragmentada, poco representativa y menos efectiva. Por otra parte, la falta de un enfoque del liderazgo hacia la innovación tiene como principal efecto que las ideas y los proyectos surgidos de las interacciones no se traducen en acciones, hecho que reduce el compromiso de los profesionales en tanto que perciben que no hay efecto de la acción colectiva en su territorio, lo que amenaza la sostenibilidad y disminuye la efectividad de la acción (Díaz-Gibson y Civís, 2014).

Complementariamente a las estrategias de liderazgo de ecosistemas educativos presentadas, la literatura nos dice que las barreras a la colaboración y a la innovación en el conjunto del ecosistema —donde intervienen actores educativos y sociales diversos— pueden ser mitigadas y superadas por un liderazgo en red que asuma tres roles principales: ‘coordinador’, ‘facilitador’ y ‘catalizador’ (Straus, 2002; Crosby y Bryson, 2010; Morse, 2010; Ansell y Alison, 2012). 1) Coordinador: su rol es reunir a los actores pertinentes y estimular la interacción y el intercambio de información, opiniones e ideas. 2) Facilitador: su rol es conseguir que los actores colaboren mediante la gestión constructiva de sus diferencias y hacerlos participar activamente en los procesos de aprendizaje mutuo. 3) Catalizador: su rol es crear perturbaciones adecuadas para estimular a los actores a pensar de forma creativa u out of the box —fuera de la caja—, y desarrollar e implementar soluciones nuevas y audaces. Los diferentes roles pueden ser asumidos por una o varias personas del equipo de liderazgo, pero tienen que coexistir todos obligatoriamente para liderar ecosistemas educativos de éxito hacia la innovación colaborativa y la construcción de cambios educativos que sean significativos para los actores de un contexto específico.

En síntesis, las estrategias y los roles presentados nos ayudan a entender mejor las funciones y la orientación del liderazgo de ecosistemas educativos. Identificamos que este liderazgo se enfrenta al ambicioso reto de cambiar el estatus quo, donde tiene que conducir y acompañar una transición desde un escenario parcialmente aislado e inflexible a uno interconectado y colaborativo capaz de producir cambio e innovación continuos.

Jordi Díaz-Gibson. Coordinador de NetEduProject

La innovación se ha convertido en un requerimiento esencial para cualquier organización en pleno siglo XXI, ya sea en el ámbito tecnológico, empresarial, económico, sanitario y social como en educación. Los cambios que se suceden en todos estos ámbitos y la velocidad a la que lo hacen requieren la capacidad de respuesta rápida, flexible y adaptativa que proporciona la innovación. A su vez, la innovación y el cambio representan variaciones y progresiones que impactan en las personas y en las organizaciones; a menudo, vienen acompañados de modificaciones conceptuales, procedimentales y culturales, un hecho que desafía nuestra zona de confort y provoca resistencias al cambio que se evidencian como un miedo natural a perder aquello estable, conocido y conservado (Carbonell, 2006; Sorensen y Torfing, 2010).

La innovación se entiende como un proceso dinámico mediante el cual se definen los retos y los problemas de actuación, se desarrollan ideas nuevas y creativas, y se seleccionan e implementan nuevas propuestas (Sorensen y Torfing, 2010). Cabe destacar que en la definición de los retos hay un componente reflexivo y de relación teoría-práctica que alimenta las bases de los nuevos planteamientos. A su vez, según Carbonell (2006), la innovación educativa comporta una serie de intervenciones, decisiones y procesos, con un cierto grado de intencionalidad y sistematización, que tratan de modificar actitudes, ideas, culturas, contenidos, modelos y prácticas pedagógicas y, a la vez persiguen introducir, en una línea renovadora, nuevos proyectos y programas, materiales curriculares, estrategias de enseñanza-aprendizaje, modelos didácticos y otra manera de organizar y gestionar el currículum, el centro y la dinámica del aula.

Por lo tanto, cuando hablamos de innovación nos estamos refiriendo esencialmente a procesos que, en última instancia, provocan cambios cualitativos en tanto que se rompe con las situaciones estables y convencionales. Estos procesos son orgánicos y complejos, presentan muchos altibajos a lo largo del camino y requieren tiempo y espacios de reflexión (Torfing y Díaz-Gibson, 2016). A la vez, la innovación, como el cambio final deseado, no se presenta siempre como una invención totalmente diferente a aquello existente —lo que sería una innovación disruptiva—, sino que también puede implicar la identificación, la traducción y el ajuste de nuevas ideas y soluciones de otros contextos, experiencias u organizaciones próximas —definida como innovación incremental (Ping Li, 2012). Por lo tanto, es el contexto en el que se implementa la innovación lo que determina si las propuestas finales son nuevas e innovadoras (Roberts y King, 1996).

Así, es en los procesos que nos conducen a nuevas propuestas donde se centra la innovación. Estos procesos de innovación requieren la activación de profesionales emprendedores que articulen los problemas, las oportunidades y las posibles soluciones, y que al mismo tiempo sean capaces de movilizar recursos materiales e inmateriales, explotando las posibles oportunidades. En las últimas décadas se ha producido un cambio de tendencia en cuanto a la aproximación sobre la innovación en el ámbito social. Se ha pasado de la promoción de una figura individual del ‘innovador o emprendedor’ a la promoción de los ‘ecosistemas de innovación’ en lo que denominamos coinnovación o innovación colaborativa (Eggers y Singh, 2009).

Un intercambio constructivo entre los distintos tipos de actores ayuda a identificar los problemas y definir los retos de manera que se contemple la complejidad (Bommert, 2010). La interacción colaborativa facilita la circulación basada en la confianza y la discusión de ideas nuevas y creativas, y garantiza tanto una amplia evaluación de los posibles riesgos y beneficios de las soluciones como la selección de los más prometedores (Torfing y Díaz-Gibson, 2016). En síntesis, esta aproximación parte de la idea de que la colaboración se convierte en un potencial fundamental en todo el proceso de innovación, en tanto que aporta visiones y planteamientos diversos que al interactuar enriquecen el proceso. Así, se entiende que la diversidad de actores puede contribuir valiosamente a la innovación educativa y social, y por lo tanto, se plantea que la innovación puede mejorar aún más al reunir a distintos actores educativos, sociales y políticos en procesos de colaboración (Sorensen y Torfing, 2011).

De este modo, si entendemos que mejorar la colaboración entre los profesionales de una organización o de una comunidad educativa puede promover la innovación educativa, se vuelve crucial conocer y explorar diferentes estrategias de colaboración. En NetEduProject, las estrategias de colaboración y de innovación son necesarias para mejorar el rendimiento de los ecosistemas educativos. Estos ecosistemas se construyen cuando las partes interesadas comparten sus conocimientos, información, experiencias, ideas y recursos para generar resultados innovadores que sean relevantes para ellos mismos (Sorensen y Torfing, 2011). A su vez, estos autores también subrayan que los procesos colaborativos e interdisciplinarios implican una gestión y un liderazgo constructivo desde la diversidad.

En conclusión, la aportación clave de la innovación colaborativa en el sector educativo es que la colaboración de múltiples actores de la comunidad pone en juego a todos los activos de innovación relevantes en términos de conocimiento, creatividad, iniciativa, recursos, capacidades transformadoras y autoridad política. Así pues, el liderazgo educativo ha de trabajar para el desarrollo de ecosistemas innovadores, potenciando la colaboración dentro de una organización y a través de la comunidad.